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传统的家居经销商体系能接受阿里的互联网思维吗?

发布日期:2019-10-12

从誓死不加入线上,到拥抱互联网巨头,家居卖场的考验是,服务流程∮能不能实现在线化,实现数据智能,进而取代人的决策。

阿里入股居然之家、红星美凯龙之后,对其进行了“入模子”改造。而顽固、传统的经销商体系能接受阿里的互联网思维吗?

5月15日,阿里巴巴以43.594亿元人民币,全额认购了红星美凯龙控股股东红星控股发行的交换债券。也就是℡说,如果可交换债券换股后,阿里将۞获得红星美凯龙占总股本比例约10%的A股股份,再加上阿里在香港市场收购了红星美凯龙占总股本3.7%的H股,手持13.7%股份的阿里一跃晋升为红星美凯龙的第二大股东。


家居建材行业属于低频消费●行业,从仓库到售后的链条又过于复杂,消费者对家居卖场的服务始终难以满意。

在数年前房地产行业还如日中天之时,家居卖场及其经销商们从来不会担心销量问题,供不应求是家居建材行业的常态,那些年,经销商们个个赚得盆钵满溢。转变发生在2015年左右,一方面由于国家持续对房地产行业进行调控,规范房地产市场发展,房市逐渐趋于冷静,消费总量在@下降;另一方面随着移动互联网的兴起,消费者选择渠道更加多元化、丰富化,线下卖场也不再是唯一选项。“更何况传统卖场既不重视体验也没有运营用户的经验,用户被不Φ断分流,他们又缺乏手段吸引用户,经销商卖不出货,线下๑萧条也就在所难免。”天猫美家事业部装修建材定制总经理宋广斌说。

红星美凯龙某品牌的经销商王然(化名)也对《中国企业家》表示,按照平均每月租金20万的标准,加上各项支出成本,年毛利至少要达到400万才能保证不亏本。但在2017年,他还是赔了200多万,好在此前的积累够殷实,加上他又做起了微商,一年之后还是从亏损中缓★了过来,只是这次他打算过了2019年就不再干这行了,“早就已经不赚钱了,何必浪费精力呢?”

但各大卖场可不这么想,2018年2月,居然之家接受了阿里以及关联投资方出资的54.53亿人民币,并交出了15%的股份,进行线下家具卖场的数字▇█化改造。同年双十一,居然之家首次的大ↆ规模线上线下联动也给其带来了120亿的销售额,接近此前居然之家全年销售的20%,也比20ↇ17年同期销售额增长了270%。

对此,家居电商专家李骞认为,“数字带来的都是表象,还是要看阿里和居然之家在背后▌都做了些什么,是否真的有效,继而改变整个行业。”

当传统行业遇上互联网思维

“鸡同鸭讲”这一点,在阿里对居然之家实行线下卖场改造时尤为明显。

这是因为传统线下卖场的客户主要由经销商组成,而经销商们此前由于房地产业火爆、准入门槛又不高,以至于发展了近20年,线下卖场70%~80%的经销商仍为夫妻老婆店。另外∴大部分╞家具厂商谋求区域代理制,经销商特有的区域属性,也使之无法到线上做生意。虽然阿∟里天猫有很多∷基于线上品牌方的数字化能力,能够在线上倒逼品牌方进行改变、尝试,可线下的经销商们却并不愿意改变。

“品牌商的问题是如何把货卖出去,电商的效率在这个行业应用并不高,线上用户即便看到满意的家具产品也很难做出决策,没有体验就很难把东西卖出去。”品牌商要卖货,就一定要跟线下门店进行打通,最关键的还是思维的转变,以及怎么实现二者的利益分配,也是经销商和品牌商共同∏需要考虑的事情。

虽然在线下的改造方面,居然之家和阿里合作一年有余,但对经销商来说,不管是底层的ERP管理系统,还是团队运营都是一个崭新的世界,等同于要让一个★50后接受一个00后的生活方式,难度可想而知。

阿里的逻辑是先培训居然之家,让每个城♂市都有专门的团队,然后再培训经销商,帮他们做商品的数字化、图文的呈现运营等。

而从2019年开始,为了解决品牌商和经销商的利益冲突,由天猫牵线,居然之家启动了同城站业务,ρ进行小部分试点,即某件产品只有在当地可以购买,且实现线上线下同价。“这样就解决了经营主体的问题,而同城站未来也会有两种交易模式,一种是用户可以选择の直接进行线上购买,由经销商统一发货;另一种则是○给用户发ч95折卡,促进其进行线下门◣店购买。”在这个过程中,用户如果有问题,可以直接反馈到☑居然之家,居然之家则直接把订单消化掉,不会转到经销商层面。居然之家*的团队承担的很多工作职能,基本上是保姆式管理模式,虽然很痛苦,但把经销商培训好,他们就可以自己来运营用户。

由于线下货品SKU种类较多,规格也不一样,现阶段还做不到全品类产品线上线下同价,但已经上线的产品╳,经销商要进行明码实价,而这部分产品已经全部改成电子价签。只是在家居行业,卖方基本上是“看人下菜碟”,货品的价格完全取决于买方的砍价能力,线上线下明码实价也许会让有些经销商陷入被动的境地。

在早些年前,居然之家也曾做过类似的尝试,但是被要求明码实价的经销商,不仅没有尝到甜头,反而让同品类的经销商有机可乘,对方以更低的价格吸引用户,使之流失了大笔订单。“所以现在只在小部分品牌内进行试点,整个链条太过复杂,不可能同时兼顾到太多经销商。”宋广斌解释,目前该项目还在第一轮的测试阶段,只有30个商家参与测试。

红星美凯龙的小算盘

虽然2018年红星美凯龙总营收达到142.4亿元,净利润达到4.48亿元,较去年同期均有增长,但其近50%Э的营收ω来自于租赁及Ψ管理收入。这也就意味着,碍于房地产、经销商体系等因素,哪怕红星美凯龙已经覆盖了全国29个省级行政区的199个城市,拥有364家家居商场,也不可避免面临着增长瓶颈。

一个不可否认的事实是,对传统家居行业来说,想要完成新零售改造,比直接培育新物种的难度要更大。当然红星美凯龙不会自己去蛮干,2018年11月,它先跟腾讯签署了战略合作,共同推出IMP全球家居智慧营销平台,希望通过智慧零з售,来建立数字化运营体系,探索家居零售行业的价值链重塑。不到半年后,红星美凯龙却又接受了╦╧来自阿里方面的投资,并在其公告中称,阿里在新零售领域拥有先进的经营理念与技术支持,双方将在家具建材及家居商场、购物中心及其他业务领域开展合作。

阿里在商务交易系统上很成熟,腾讯则在社交方面独具优势,并不冲突。而改造的难点在※于互联网无法进行高效的标准化,如何将传统卖场与标准化、用户个性化需求等方ì面真正融合起来。

此前红星美凯龙家居集团助理总裁、互联网集团CMO何兴华曾表示,家居行业对B端、C端都∨很不友好,行业整体运营效率低下,к亟需进行人货场的重构。而在与互联网企业的合作上,红星美凯龙更看重数据的运营与重构,比如获取新的用户及流量,腾讯的强社交能力,以及淘宝天猫近7亿月活用户,都可能会给红星美凯龙带来巨大流量。

但对红星美凯龙等传统家居卖场来说,✿。✿能否把好最后一道关卡,让用户完成相应的体验式消费,进而实现潜在客户的触达及转化,仍是摆在面前的一道难题。从阿里改造居然之家的۩过程中可以略知一二,比如广告投φ放,此前线下卖场投线上广告的效ⓞ率并不高,投资回报率在1:10左右,而阿里通过对数字屏幕的改造,可以识别出触达用户数量,进而分析出用户特ↈ征,居然之家在全国的投资回报¤率可以达到1:70左右。

如此来看,阿里会将在居然之家的成功案例套用在红星美凯龙身上吗?宋广斌表示,天猫会根据每个卖场的自身情况、企业特点等内容,找到共同的东西,产生各自的交集,“找到大家都认可的东西就行,不一定全部一样,但要符合各自企业的特性”。

比如居然之家的门店主要分布在京津冀、东北等地区,红星美凯龙则主要在长三角、华南等地区,要发挥他们各自的优势,先围绕核心城市进行打通,尽管未来业务模式会有差异,但底层通用的技术已经基本跑通,可以直接拿来使用。

后家居时代

当线下的传统卖场经销商突围线上,线上的互联网企业怎么破局?

线上企业结合线下Σ企业,在改造过程中会遇到各种各样的困难和阻力,每家企业基因不一样,互联网公司也有自己的边界。这是一个相互↙融合的过程,不存在非此即彼的局面。Ю但结果仍要拭目以待,未来的家居改造,绝不仅仅是把流量导到线下就结束了,而是要如何应用数据所反映出来的问题,给消费者带来消费体验的提升。

以前哪里有流量,就去哪里做生意的方式,已经行不通了。线下门店更多的只是一种载体,进行口碑传播,就需要很强的店铺运营能力。并不是有货开店就能万事大吉,最重要的还是要在原有的模式上进行优化和提效,以及新物种的探究。如3D模型数字化,给用户提供3D实物效果图,继而将不同门店货品组织到一个效果图里,以提高不同门ㄨ店跨门店的销售能力。

随着互联网企业、零售行业的基础设施逐步完善,┑消费者既感觉不到他们的存在ㄨ,但其又无所不在,跟煤水电没∵有差别时,也许才能谈论改造是否成功▕了。

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